2023 FAB 40: el líder en fabricación de metal se prepara para un crecimiento continuo a medida que cambian las cadenas de suministro globales

El número de empleados de MEC ha disminuido en más de 1000 durante la pandemia. La mayor parte de eso proviene del desgaste, y la compañía todavía está contratando, con puestos vacantes en cada planta. Cuando los trabajadores se van o se jubilan, MEC sigue contratando, pero no el mismo número. Imágenes: MEC

Antes de llegar a MEC, Jag Reddy ayudó a otras empresas a construir y expandir plantas en China, India, México y Medio Oriente. Ha gestionado operaciones de ventas en seis continentes, plantas de fabricación en cinco.

"He pasado la mayor parte de mi carrera construyendo y asesorando empresas globales", dijo Reddy. "Hace varios años, comencé a ver una tendencia cada vez mayor hacia una cadena de suministro más segura y localizada, en la que los sólidos socios de fabricación nacionales se convertirían en una ventaja competitiva clave. Sabía que MEC, con su estabilidad de clientes premium y su historial operativo comprobado , sería un beneficiario clave de esta tendencia a largo plazo".

Reddy asumió el cargo de presidente y director ejecutivo de MEC, con sede en Mayville, Wisconsin, en julio del año pasado, reemplazando a Bob Kamphius, quien se jubiló después de guiar al fabricante durante años de crecimiento. La empresa ha ocupado el primer puesto en FAB 40 desde 2011 y, durante ese tiempo, las ventas casi se han quintuplicado. Los ingresos de MEC en 2010 fueron de $111 millones; en 2022, las ventas superaron los 532 millones de dólares.

Como la mayoría de los participantes de FAB 40, los líderes de MEC no esperan una desaceleración significativa, a pesar de las noticias de una recesión en el horizonte. De hecho, como se compartió en su conferencia telefónica del primer trimestre de 2023, MEC pronostica que las ventas de 2023 estarán entre $ 540 millones y $ 580 millones. Sin embargo, a largo plazo, MEC tiene planes de crecimiento más grandiosos.

"Ahora, estamos planeando llevar MEC al siguiente nivel", dijo Reddy, y agregó que el crecimiento podría alcanzar nuevas alturas a medida que los actores industriales globales reconsideran y remodelan sus cadenas de suministro. "¿Podemos duplicar nuestro tamaño en los próximos cinco años? Pensando en dónde estamos hoy, nuestras eficiencias, nuestra automatización y las inversiones generales que MEC ha realizado en los últimos cinco años, es totalmente posible".

"A lo largo de la pandemia, nunca parpadeamos. Nunca rechazamos a un cliente, sin dejar de ser un socio de confianza durante un período desafiante. Aún así, al asumir el cargo de director ejecutivo, me pregunto: '¿De qué otra manera podemos servir mejor a nuestros clientes mientras manejamos? crecimiento sostenible y rentable para nuestro negocio?'"

La pregunta de Reddy no es nueva. Durante años, los actores más grandes de la industria se han beneficiado de los OEM que desean simplificar y consolidar sus cadenas de suministro; luego vino la pandemia y los consiguientes dolores de cabeza en la cadena de suministro.

¿Sigue siendo válida una estrategia de consolidación de la cadena de suministro? Lo es, explicó Reddy, pero la estrategia no se trata solo de obtener una nueva participación de mercado y adquirir más y más tiendas fabulosas. La realidad pospandemia requiere un poco más de estrategia.

"Dada la experiencia de COVID y donde creemos que podemos apoyar a nuestros clientes, espero que MEC sea un consolidador en el futuro", dijo Reddy. "Pero lo que es más importante, ¿qué estamos consolidando? Sí, podríamos comprar más operaciones de fabricación de metal, como lo hemos hecho en el pasado, pero ¿hay otras áreas en las que nuestros clientes necesiten ayuda?"

Aquí, dijo Reddy, los nuevos tipos de demanda impulsados, entre otras cosas, por las tendencias en la fabricación de vehículos eléctricos se están filtrando hacia el sector de fabricación de metales. Ya no se trata solo de metales convencionales.

Jag Reddy, presidente y director ejecutivo, se unió a MEC en julio de 2022. Pasó años construyendo redes de suministro en el extranjero para fabricantes globales. Ahora en MEC, ve que esa tendencia se está revirtiendo y, al igual que otros en el FAB 40, MEC se beneficiará.

"Los clientes nos han dicho: 'Nos encanta lo que hacen, pero las tendencias en torno al peso ligero se están volviendo más importantes'", dijo Reddy. "Cada uno de nuestros clientes se convertirá a la electricidad en algún momento en el futuro, ya sea un camión Clase 8, un tractor o incluso un equipo de movimiento de tierras. ¿Cómo apoyamos el futuro de nuestros clientes? Siempre seremos un fabricante de acero, pero estaremos poniendo un nuevo enfoque en materiales livianos... Esto nos posiciona para impulsar nuestro esfuerzo de fusiones y adquisiciones al ingresar a nuevas áreas".

Un mayor enfoque en la fabricación de aluminio está en el futuro inmediato, con la transición a plásticos y compuestos un poco más adelante. "En estas áreas, estamos reforzando nuestra cartera de fusiones y adquisiciones y hemos contratado a un ejecutivo para liderar el esfuerzo", dijo Reddy. Y no cualquier ejecutivo. En enero, MEC contrató a Sean Leuba como jefe de desarrollo corporativo, cargo que ocupó anteriormente en Caterpillar.

Recién salido de la universidad, Reddy trabajó en operaciones para el Grupo Toyota (específicamente, DENSO), y ha trabajado con alguna iteración del Sistema de producción de Toyota (TPS) en todos los empleadores desde entonces. Por supuesto, no todas las empresas son Toyota, pero TPS se puede adaptar incluso a los entornos con una mezcla de productos más alta.

"Creemos en el poder de impulsar procesos estandarizados y disciplinados que impulsan las economías de escala", dijo Reddy. "Se trata de impulsar la eficiencia y el rigor en nuestras operaciones, y brindar un rigor similar a los procesos de nuestra oficina, como ventas y marketing, fijación de precios, finanzas y recursos humanos". De ahí surgió la iniciativa MEC Business Excellence (MBX). "MBX es nuestro modelo operativo", dijo Reddy. "Así es como hacemos negocios e impulsamos la creación de valor a largo plazo".

La iniciativa implicó instituir tableros estándar de indicadores clave de rendimiento (KPI) en todas las plantas, cada uno con las mismas categorías métricas: seguridad (S), calidad (Q), entrega (D), inventario (I) y productividad (P).

"Nuestro compromiso con una cultura operativa segura y compatible es un valor fundamental en MEC", dijo Reddy. MEC ha reducido continuamente las lesiones y los registros, "pero ahora estamos adoptando un enfoque renovado y sistemático sobre cómo podemos mitigar los posibles incidentes de seguridad en nuestras instalaciones".

Agregó que las métricas de calidad se basan en lo que MEC ha logrado a lo largo de los años, considerando la cantidad de premios de proveedores que ha ganado el fabricante (el más reciente es de PACCAR). Las métricas de entrega, inventario y productividad implican mejorar el enfoque de MEC para SIOP, o ventas, inventario y planificación operativa, esencialmente, el proceso de previsión.

"Los precios más altos del acero no nos ayudan", dijo Reddy. "Tenemos ese costo en nuestro inventario. Por lo tanto, además de las mejoras previstas, estamos trabajando para reducir nuestros tiempos de cambio. Ahora estamos realizando SMED [intercambio de troqueles en un minuto] en todas nuestras plantas todos los meses. ."

Esta es una prueba más de que, incluso dentro de las empresas más grandes de la industria, el cambio en la fabricación de metales realmente importa. Cuanto más rápido se puedan configurar los trabajos, menos búfer de trabajo en proceso (WIP) requiere una operación y los plazos de entrega más cortos pueden ser. Esto no solo aumenta el rendimiento, sino que también reduce el inventario en general, lo que es más crítico ahora, ya que podría decirse que el inventario nunca ha sido más costoso.

"Al estandarizar lo que medimos, cómo medimos, cómo hablamos sobre nuestros procesos estándar y cómo impulsamos las mejoras, todo esto sale de la caja de herramientas del Sistema de producción de Toyota, y así es como impulsamos la mejora en toda la empresa. —continuó Reddy—.

MEC ha recibido repetidamente premios de clientes clave, el más reciente en marzo de 2023, de PACCAR, reconociendo la entrega y el desempeño de calidad de MEC.

Dentro de esa caja de herramientas TPS, ¿qué pasa con el flujo de una pieza? ¿Eso realmente se aplica a un entorno como el de MEC, que procesa miles de piezas diferentes para diferentes clientes? La operación tiene muchas celdas específicas del cliente, pero ¿qué pasa con el anidamiento dinámico en el láser o el procesamiento por lotes en recubrimiento en polvo?

Reddy lo expresó de esta manera: "Todavía se trata de trabajar hacia el flujo de una sola pieza, pero debemos trabajar hacia atrás desde el envío. Nunca llegaremos al flujo de una pieza en el anidamiento [en el corte por láser], por supuesto. Pero qué tan cerca al flujo de una sola pieza, ¿podemos llegar río abajo y qué debemos hacer río arriba para lograrlo?

Estas mismas herramientas también se aplican a lo que MEC llama su mejora del proceso de transacciones, o TPI, enfocada en (entre otras áreas) ventas, marketing, fijación de precios y cuentas por cobrar. "Estamos utilizando el mismo conjunto de herramientas que la mayoría de las empresas utilizan actualmente para las operaciones", dijo Reddy, "pero también las estamos aplicando a las funciones no operativas para impulsar mejoras".

Hoy, Ryan Raber, vicepresidente ejecutivo de estrategia, ventas y marketing, lidera el esfuerzo de TPI. “A medida que continuamos escalando, nos hemos centrado cada vez más en cómo documentamos nuestros procesos, los estandarizamos y aseguramos las aprobaciones y los controles apropiados para impulsar la mejora continua en el negocio.

"Es importante reconocer realmente la miríada de factores necesarios para conseguir un trabajo", continuó Raber. "Por ejemplo, supongamos que tiene un trabajo que ingresa al embudo de ventas. ¿Cómo administra formalmente ese embudo? ¿Qué factores dan forma al proceso de cotización? ¿Qué no cotiza? ¿Qué piensa acerca de los requisitos del cliente, el riesgo asociado y los costos variables? , y cuantificar todo eso? ¿Cómo llevas eso a tu precio? ¿Y cómo comunicas los elementos que podrían reducir los costos del proyecto?

Agregó que los últimos años de inflación de materiales y mano de obra han renovado el enfoque de MEC (y posiblemente de toda la industria) para fijar precios y comunicar las realidades de los costos laborales, especialmente cuando se trata de materiales. "Hay un mayor sentido de propiedad" entre MEC y sus clientes, explicó Raber, y agregó que la fijación de precios realmente no puede ser transaccional. La mayor parte del trabajo que hace MEC es demasiado largo para eso.

"Nos sentimos bien con lo que hemos podido lograr en los últimos años", dijo Raber, "pero se necesitó una enorme cantidad de trabajo para analizar y negociar. Todo esto realmente sentará las bases para el futuro. Estamos en una posición mucho mejor para gestionar los cambios de precios importantes que en el pasado".

Otro elemento importante de TPI es el proceso de estimación y ventas de MEC, la estandarización de las hojas de tarifas y la integración de datos en el software de estimación. "Ahora también estamos analizando la estructura comercial", dijo Raber. "Siempre hemos dicho que cuanto más grande, mejor. Debería ser así, en teoría, para que podamos aprovechar la escala en todo el negocio. Pero desde la perspectiva de la oficina, ¿tenemos los sistemas y procesos adecuados para seguir creciendo e impulsando el negocio? "

MEC podría ofertar por una oportunidad que, de ganarse, podría enrutarse a través de cualquier número de plantas, según la capacidad actual y la capacidad de ciertas plantas para satisfacer las demandas de los clientes. Sin embargo, la capacidad futura también entra en escena.

Un beneficio que tiene MEC, como muchos otros en el FAB 40, es su combinación equilibrada de ingresos en diversos mercados finales. Cuando un sector está arriba, otro sector toma el relevo. Pero, ¿cómo puede una empresa del tamaño de MEC planificar esto desde el principio? Después de todo, cuando los ingenieros cotizantes presentan una oferta, deben pensar en la capacidad en relación con los miles de pedidos de otros sectores que fluyen a través de la operación. Cada uno tiene requisitos de fabricación distintos, pero cada uno también tiene tendencias de demanda distintas, que aumentan y disminuyen a lo largo del año. Cuanto mejor se complementen esas tendencias de demanda, más eficiente puede ser toda la operación.

Ryan Raber, vicepresidente ejecutivo de estrategia, ventas y marketing, está al frente de la mejora del proceso de transacciones (TPI) de MEC, centrándose en las ventas, la fijación de precios y la estimación, y llevando los proyectos a la planta de fabricación.

"En general, MEC ha reinvertido más de $100 millones en nuestro negocio durante los últimos cuatro años", dijo Reddy. "Es una cifra asombrosa. He trabajado en empresas muy grandes y nunca había visto tanto capital gastado por empleado o incluso por dólar de ingresos".

Aproximadamente la mitad de esa cifra provino del lanzamiento de una nueva planta en Hazel Park, Michigan, una instalación diseñada inicialmente para un gran cliente de fitness, pero que desde entonces se reutilizó para servir a una variedad de industrias. "Gran parte de la otra mitad se puede atribuir a la automatización en toda nuestra red de plantas", dijo Reddy.

Pre-COVID, MEC tenía 3.300 empleados. La empresa terminó 2022 produciendo volúmenes similares a los de 2019 (los ingresos de 2022 fueron mayores debido al cambio en los precios de los materiales), pero la empresa empleó solo a 2200 personas.

Lo más significativo es que MEC logró estos ingresos mientras operaba dos turnos de 10 horas cuatro días a la semana. "El resto del tiempo, nuestra automatización está inactiva", dijo Reddy. "¿Qué se puede hacer los viernes, sábados y domingos? ¿Qué se puede hacer sin luz?"

Raber enfatizó que "la caída de la plantilla de 3300 a 2200 se debió en gran parte a la deserción. Nunca hicimos un despido formal debido a la caída de los volúmenes comerciales. Cuando la gente se fue, no volvimos a contratar a la misma cantidad. Pero todavía estamos contratando gente adicional hoy". , solo porque pensamos que el futuro es tan brillante".

"Nunca hemos ido a una planta y dicho: 'Estamos automatizando este proceso y su trabajo se elimina'", agregó Reddy. "Todavía estamos tratando de contratar gente y, como todos los demás, estamos luchando en este frente. Hoy, tenemos vacantes en todas las plantas".

"Estamos automatizando para crecer", agregó Raber. "Suponiendo que su mano de obra sea fija, suponiendo que no podamos avanzar en la búsqueda de empleados de mano de obra directa, solo tenemos que automatizar. También es una mejora para los empleados actuales. La automatización generará más ingresos y más ganancias, y lo haremos con la misma cantidad de mano de obra que hemos tenido".

Reddy agregó que el nivel de gasto de capital observado en MEC en los últimos años, comenzando con la adquisición de Defiance Metal Products en 2018, probablemente no se repetirá. Gran parte de esa inversión vino por necesidad; MEC no tiene más remedio que actualizar la tecnología en las empresas adquiridas. "Vimos cierta falta de inversión en algunas plantas que anteriormente habían sido propiedad de capital privado, por lo que realmente necesitábamos hacer inversiones para poner en marcha estas plantas".

A partir de 2023, el objetivo de gasto de capital anual de MEC será de aproximadamente $ 20 millones a $ 25 millones. De eso, alrededor de $10 millones se dedicarán a mantenimiento y reparación. "¿A dónde irán los $10 millones a $15 millones restantes? Va a la automatización", dijo Reddy. "Si se produce una recesión, podemos reducir el gasto. Pero la escasez de mano de obra no va a desaparecer. Elegimos hacer esas inversiones de capital. ¿Por qué? Porque sabemos que la automatización es el futuro".

Publicado cada junio, el FAB 40 presenta algunos de los fabricantes de metal personalizados más grandes de los Estados Unidos. Haga clic aquí para obtener más información y ver la clasificación de este año.

Un robot de doblado coloca una pieza moldeada en una cinta transportadora en las instalaciones de MEC en Mayville, Wisconsin. La empresa planea invertir millones en equipos cada año y la mayor parte de esa inversión se centrará en la automatización.